麦肯锡的员工培训体系

现代科学技术迅猛展，知识更新速度成倍加快，通常来讲，大学毕业生在进入企业工作五年后，其在大学期间学到的知识和技能有半数以上将会被淘汰。此外，美国国家研究委员会调查显示，如今半数的劳工技能在1～5年之内都会变得毫无用处，而在此之前，技能淘汰周期则是7～14年。尤其是在工程行业，大学期间学到的知识10年后还能挥作用的不到25%。

在某企业的一次人才招聘会上，总经理对一位刚刚大学毕业的应聘者说：“你的学历代表了你应有的文化程度，它的价值会在你的底薪上体现出来，但只有6个月的有效期。如果你想在我们公司长期展，那么就必须学会生存手段，将你所掌握的知识转化为工作能力，以及能够适应社会展的工作方法。”

知识更新速度的日益加快已经成为必然的趋势，特别是在某些高新技术行业，知识每一天都被刷新着，一个人当前具备的知识很难在未来继续挥作用，而知识一旦过时，展的道路就会举步维艰。

麦肯锡人对此早有认识，虽然麦肯锡公司只招聘顶尖精英，但随着世界的迅速变化、知识的不断更新，要想保持甚至提高企业在行业中占据的地位，只注重知识显然是不够的。因此，麦肯锡公司更注重提高员工的自身素质，加强员工的工作能力，让员工适应市场展的生存法则，这是麦肯锡公司长远而重要的一项任务。

就像著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾经做过的一个比喻：“对于人性而言，一种可供选择和更适宜的模式是一种近似农业的模式：怎样采集各种有用的‘种子’，将其播入合适的土壤中，为其浇水、施肥、调节光照，必要时为其移植，等等。

种子中蕴含着潜力，但创造环境、提供最佳成长的必要条件等重要工作则要由组织来完成。企业应该注意配置、激励、培养等人才管理方面的问题，如果能够合理安排，那么企业的领导者将会现，人才其实近在眼前，而善于利用身边的人才，是企业快速展的保障。”

麦肯锡公司就是以这样的态度和信念进行人才管理的：先选取优秀的“种子”，然后为这些“种子”提供更好的成长空间，帮助他们成长为能力更强、素质更高、在市场竞争中生存得更好的“成熟果实”，这是麦肯锡公司人才管理始终坚持的一项原则。

麦肯锡公司有着完善的员工培训体系，培养更优秀的人才是麦肯锡管理者们的一项重要职责。而且，他们清楚地认识到，相比知识方面的培训，对工作能力和工作方法的培养才是更为重要的。

每一年，麦肯锡公司会将总收入的5%以上用于员工培训，平均用于每个员工的培训费用高达两万美元。麦肯锡人知道，咨询行业有其特殊的性质，公司里不需要设备和原材料，一切收入和产出都源于每一位员工的头脑，源于客户对咨询方案的认可。

而且，麦肯锡公司有着明确的企业文化，只有通过培训的方式，才能让员工迅速吸收并善于运用企业的各种工作理念和思维方法，这些都要在一个高投入高产出的培训过程中完成。

由于麦肯锡公司的业务范围非常广，人们能够接触到的一切行业和领域几乎都包括在内，而且，即便行业相同，每一家企业的情况也会有所不同，不可能采取一模一样的处理方式。因此，麦肯锡公司不仅要培养员工的行业知识和技能，更重要的是培养他们思考和处理问题的方法。

麦肯锡公司的培训方式多种多样，各种学习培训贯穿在麦肯锡人的整个职业生涯中，为处于不同职业展阶段的每一位员工提供了大量的培训机会。这些培训有的针对某个具体行业，例如电信、金融等领域的专业知识、最新动态等。有的则教授员工一些“软”技能，例如沟通技巧、演讲技巧等。公司里的每一位员工每年都至少有一到两周的时间接受集中的，甚至是全球化的课程培训。举例来说，所有新进咨询人员在开始工作的第一周内将得到“基础咨询入门”培训，这项培训的设计宗旨是为了让新的咨询人员在开始第一个咨询项目之前，了解并学会运用关键的咨询技能；商业分析员在入职后的一个月内会接受新人培训，主要培养基础的业务理念和咨询技能，以便有效地挥绩效；商业分析员在加入公司后的7～12个月内，将参加公司组织的分析员培训，培养更高级的解决问题技能和人际沟通技能，为下一年的工作做好准备；没有取得MBA学位的新员工还可参加公司“短期MBA”课程培训，与来自世界各地的麦肯锡咨询人员进行交流。

在工作过程中，员工还要接受“导师制”的培训方式，在所有咨询顾问中，有1/6都是麦肯锡的合伙人，这个比例非常高，一般咨询公司仅有1/20～1/10的合伙人，因此，麦肯锡的每一位咨询员都有条件配备一名合伙人担任“展小组领导”。麦肯锡每年之所以只招聘二十几名新员工，就是为了保证每一个项目要有足够的资深员工担任专业导师。

作为展小组的专业导师，合伙人负责提供意见和建议，帮助他们确定职业展方向和专业成长道路。在解决问题过程中，合伙人会将大的问题进行分割，把每一部分分配给小组成员，同时要求小组与客户保持紧密的合作关系，避免将自己局限在象牙塔中。事实证明，新员工在导师的引领下，同时挥自己的实力，能够取得相当不错的效果：他们不仅解决了自己工作内的问题，而且更加深刻地认识和掌握了公司解决问题的方法。

此外，麦肯锡公司还要求员工向客户学习。对于每一个新项目，都给予足够的重视，把它当作一次学习的机会，因为通过新项目的运作，就能对一个新的行业加深认识，增长这方面的知识和本领，特别是与世界500强企业等客户的高层管理人员的长期深层的接触，通过学习他们的成功经验，了解他们的经营理念，借鉴他们处理问题的方法，从中得到启和裨益。

麦肯锡的目标是培养善于解决实际问题的咨询顾问，他们必须是一流的人才。为了锻炼人才，让他们得到更好的展，公司为员工提供了广阔的展空间，让每个员工得到成长。知识的积累对每个人的展是必要的，但仅有这些还不够，还要确定工作目标和方向，设定绩效评估，以及反馈的机制。在麦肯锡这个特定的环境里，领导要确保每个员工都得到展。为此要制订一个较高的目标，鼓励大家朝着这个目标努力。这个目标是远大的，初看起来甚至有点儿遥不可及，但这样的目标可以消除那些约束团队和个人创造力的束缚，调动起大家的积极性和创造性。只有展才会带来新变化、新气象、新面貌。为了对每个员工负责，公司为每个员工安排了展辅导员，称之为展导引。他们一般都是公司的合伙人，公司的绩效评估有他们的参与，对咨询顾问还负有监控的责任。

麦肯锡公司非常重视评价表，咨询顾问在每个项目完成后，都要填写这样的表格，上面有分析能力、人际交往能力以及领导能力等重要项目，在每个阶段都提出了相关的要求。同时，麦肯锡的咨询顾问还要接受许多监督，包括下属、同级、上司，还有行政人员等，总之，接受所有同他们有过关系的人的评价。这些评价都是客观的，是现实的真实反映，也为后面的工作提供了依据。这种机制的实行，对个人、团体，都会产生很大的帮助。我们每个人都很在意别人对自己的评价，如果我们工作出色并得到了大家的认可和鼓励，我们就会有一种成就感，就会努力把工作做得更好。如果大家指出我们的失误，提醒我们加以注意，我们会因此受到警示，告诫自己加以纠正，在今后的工作中努力避免。

麦肯锡公司重视学习，重视知识的积累和传播，这是保持和提高竞争能力的重要手段。在公司内部，竞争是在平等公正的环境下进行的，通过学习和竞争，激活了大家的智慧。公司把知识的积累和提高当作公司的核心理念和中心任务，并让这种理念在公司扎根。知识的学习和积累不是一朝一夕的事情，而是一个长期的过程，是一个持续积累的过程，在学习中不断提高自己、完善自己。为了保证学习的经常化和持续性，必须制订一项制度，让学习作为一项任务来完成，并使之成为麦肯锡的一项优良传统。加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力，都需要以知识的储备作为扎实的基础。由此造就一批有知识有经验的咨询专家，同时使公司的知识信息资源得到不断充实和更新，为今后的展提供保障。

麦肯锡公司在内部选拔一些工作突出的专家，派他们到各部门做推进学习机制的负责人，并由这些负责人从部门里遴选几人，条件是在实践领域和知识管理等方面经验丰富，热心于这些工作，由这些人组成核心团队。公司过去已有的建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式可以充分利用起来，这样就可以对当下学习机制形成一种补充。挥核心领导学习小组的作用，在各地区分支机构掘和利用内部的关系网络，以此形成信息和知识的传播渠道，实现全公司范围内的知识共享。为了加强知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司改变了过去建立在客户规模和重要性基础上的内部组织体系，代之以知识贡献率为衡量标准的评价体系，每个部门、每个员工，都感到了一种压力，工作重心不仅仅要放在展客户上，还要将学习作为一项大事来抓。

麦肯锡以解决企业问题为生存目的，每一位成功的麦肯锡人都对解决问题非常热衷。就像一位项目经理曾经说过的：“解决问题并不是你在麦肯锡需要做的一件事，而是你在麦肯锡需要做的所有事。”这就要求员工努力寻找改善事物的方法—无论这种方法是怎样的—从而达到一种接近完美的境界。所以，在麦肯锡公司的培训中，员工先被要求学会问：“这件事情为什么要这样做？”“这是不是能够采取的最佳方法？”做到从根本上怀疑一切。

麦肯锡的人员流动性非常高，“不晋则退”的选择机制加快了新老员工的交替进程，然而，在麦肯锡的培训机制下，即便是那些被淘汰的员工，仍然能够从其学到的东西中受益匪浅，这将是他们职业生涯中最大的“生存资本”。